金龙鱼打酱油,能够打成什么样?

2021-03-06
 

余盛 

对于金龙鱼这样的实力大企,打个酱油绝对没有问题。酱油市场增长快、毛利率高、市场领导品牌的份额不高,金龙鱼能否再造一个海天?

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有证券公司的朋友和我聊天,说炒股票的都看好金龙鱼股票的升值潜力,最大的理由是:“金龙鱼能做的海天做不了,海天能做的金龙鱼都能做。”这个说法看上去似乎有一定的道理。

食用油行业的竞争格局已经相当稳定,很少有人看好海天卖食用油的前景。但酱油行业还在高速增长期,中国人口袋一有钱最先想的是吃点好吃的,所以未来十年餐饮行业都是朝阳产业(如果不考虑新冠疫情这样的不可控因素的影响),调味品行业自然也是水涨船高。

酱油市场增长快、毛利率高、市场领导品牌的份额不高,金龙鱼如果能够再造一个海天,市值岂不可以再翻一倍、轻松破万亿?

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理论上来说,这样的可能性是存在的。对于金龙鱼这样的实力大企,打个酱油绝对没有问题。

但在我看来,在打酱油的问题上,金龙鱼很可能会再次受困于大企业的创新窘境,金龙鱼现在的企业经营模式很可能会再次限制它的非主流新业务的发展。

按照管理大师克莱顿·克里斯坦森的观点,一个企业在某项业务上的成功取决于其拥有的资源、流程和价值观。对于要进入某项新业务的大公司来说,资源往往不是问题,问题会出在流程和价值观上。

大公司一定会拥有与其现有主营业务匹配的成熟的流程和价值观,而这些成熟的流程和价值观往往并不支持新业务的发展。

具体来说,金龙鱼2020年营收1949亿。如果它把2021年的发展目标定在营收要增长10%,也就是新增195亿上,那么它的发展重点一定是那些最有能力帮助它达成这一销售目标的业务上,比如食用油、大米和面粉。酱油之类的调味品绝对是放在很次要的一个位置上。

对于金龙鱼企业的领导层来说,食用油、大米和面粉这些大宗业务是基本盘,是完成他的年度销售任务的优先选项,卖不好食用油、大米和面粉必定影响年终奖金,他一定会把资源优先倾斜在这些项目上。至于酱油,即使有心也必定无力,那种短期内不会为公司贡献数十亿销售额的酱油之类的新项目都不会被列入重点考量项。

不仅是企业高层领导,事实上,从企业的中间管理层到底层业务人员,所有人的考核目标都会以主流业务为重点,新业务不过是锦上添花。大公司很难发展那些与公司现有的流程和价值观不匹配的新业务。

所以,对于一个大公司来说,它的流程和价值观都必定只会支持能够快速贡献大销售额的项目,这是大公司逃脱不了的创新窘境。

大公司要想成功地发展新业务,一定要做管理体制方面的创新,这种创新有两条路径:或者成立一个子公司来独立运作新业务,或者成立一个完全独立的事业部来发展新业务。这里说的事业部是指那种从管理层、营销团队到经销商都完全独立的事业部,而不是那种共用营销团队和共用经销商的伪事业部。

通过这两种体制创新,在子公司或独立事业部完全重新建立起与新业务相匹配的管理流程和创新企业的价值观。只有这样,金龙鱼才能够真正对海天产生威胁。否则,打酱油就仅仅只是打打酱油而已。

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从过往的历史来看,金龙鱼在发展新业务的体制创新上基本上没有作为,这是它在发展新业务上屡屡受挫的一个重要原因。最典型的就是花生油案例。

金龙鱼在花生油产品上采用的是双品牌战略,包括综合性品牌的金龙鱼花生油和专业性品牌的胡姬花花生油。金龙鱼花生油囿于综合性品牌的定位只能走中端路线,而胡姬花作为专业性品牌可以走高端路线,其推出的古法小榨花生油产品也足以对鲁花花生油构成真正的威胁。但是,在花生油品类上,金龙鱼公司不缺资源,缺的却是流程和价值观。

笔者当年亲身经历,如果你和区域销售负责人谈胡姬花花生油,他会告诉你他要主推金龙鱼花生油,因为金龙鱼花生油的品牌强势,销量目标容易达成;如果你和区域销售负责人谈金龙鱼花生油,他会告诉你他要主推金龙鱼调和油,因为调和油容易上量,销量目标容易达成……

所以,尽管当年掌舵益海嘉里的李福官作梦都想打败鲁花,时不时就把负责花生油的品牌经理叫来臭骂一顿,但金龙鱼公司的流程和价值观都不支持花生油品类的发展,李福官再急得跳脚骂也没有用,金龙鱼公司不仅没能威胁到鲁花,反而在花生油品类上与鲁花的差距越来越大。

在益海与嘉里两个公司整合之前,有几年胡姬花品牌是独立运作的,那也是胡姬花花生油发展得最好的时候。当时胡姬花从独立营销团队到独立经销商,士气都很高涨,销售发展得也很猛。但在益海与嘉里合并之后,胡姬花不再独立经营,刚开始似乎销售有所上升,因为金龙鱼经销商都开始卖胡姬花了,但随着胡姬花的独立经销商逐渐减少,胡姬花此后难逃发展得不温不火的地步。

是的,我们很容易看出来,金龙鱼公司要想真正能与鲁花竞争,就必须将胡姬花品牌从金龙鱼的营销架构中分离出去,用子公司或独立事业部的体制来完全独立运营。但看来金龙鱼公司很难做到这一点。事实上,金龙鱼所有的新业务都是堆叠在原有的营销架构上,所以金龙鱼大多数的新业务都和花生油品类一样,做得不痛不痒。

也不是说所有新业务都适合独立运作,如果新业务契合企业现有资源、流程和价值观,那么新业务在现有营销架构上就能够运作得很好。比如大米、面粉业务,容易上销量,而且可以通过金龙鱼现有渠道来进行销售,所以都发展得还不错。

当然,要注意的是,金龙鱼同样做不了高端大米,这和金龙鱼做不了高端花生油是一个道理。比如目前市场上出现了一些比较火的高端网红大米品牌,如龙米家、十月稻田等,它们的路数,金龙鱼就玩不了。因为高端大米的销售额在短期内必然增长缓慢,不符合金龙鱼公司的流程和价值观。

再回头来说酱油。按照金龙鱼现有的资源、流程和价值观,金龙鱼的酱油在超市渠道通过在食用油产品上的绑赠是可以达到短期内快速推广上量的目地,就像鲁花酱油和福临门酱油的打法一样。

但调味品的主战场是餐饮渠道,餐饮渠道的调味品采购决策者是大厨,金龙鱼在这一渠道没有资源,其流程和价值观也不符合这块业务。

所以,除非金龙鱼下决心以子公司或独立事业部的体制来运营调味品业务;否则,金龙鱼在调味品业务上就仅仅是打打酱油而已,远远谈不上能够再造一个海天。


作者简介:余盛,战略咨询专家、消费品营销专家及财经作家。已出版《食用油营销第1书》、《金龙鱼背后的粮油帝国》、《鲁花:一粒花生撬动的粮油帝国》、《手机战争》等财经书籍。