oilcn油讯 作者：汪涛

今年餐饮行业的日子不太好过。

原因有二：

一是新冠疫情在全国范围内的肆虐对餐饮行业的外在冲击。

二是中央提倡节约粮食的号召对餐饮行业的内在约束。

两者均在不同程度对餐饮行业造成了“负面”的影响。前者削减了餐饮业的总盘子，后者则对已经缩减的盘口的进一步压缩。

外挤内缩，餐饮业两头“受气”，日子当然不太好过。而食用油作为餐饮业重要的食材之一，同餐饮业是一荣俱荣、一损俱损血肉相连的关系。

餐饮业在集体过冬，中包装餐饮油行业也寒风萧瑟。

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金龙鱼今年上半年业绩给中包装餐饮油行业当头泼了一盆冷水。虽然整体上金龙鱼的销售收入取得了近11%的逆势增长；但中包装餐饮油收入却急剧下滑了15.2%。

这一升一降，冰火两重天。

作为超一线品牌的金龙鱼尚未能抵御餐饮油销量的萎缩，其他中小品牌更是哀嚎遍地。保守估计，今年全国的餐饮用油销量至少会下滑20%以上，部分可能会腰斩。

只要全球范围的疫情尚未完全结束，餐饮油行业的苦日子就会继续。何时能走出阴霾，得看人类何时完全战胜新冠病毒。

市场在萎缩，蛋糕在缩小，大家便陷入存量市场的争夺。接下来的竞争会更加惨烈，行业很可能会迎来新一轮的洗牌。一部分品牌逆风翱翔，一部分品牌原地踏步，另一部分品牌可能会随风飘零。

越是困难时期，越是要修炼内经。

越是路途狭隘，越是要另辟蹊径。

巨头们可以依仗强大的供应链管理能力、风控能力、品牌运作能力、渠道建设能力等核心竞争力稳住盘口，而众多中小品牌在技不如人的条件下，如何修炼内经，另辟蹊径，逆风翱翔呢？

做好头寸管理

做中包装，不做头寸管理就是在裸奔。

中包装的原材料成本占了销售价格的九成以上。目前中包装的主流品种棕榈油、豆油和菜籽油三者均为期货品种。

期货“发明”的初衷是为了规避风险，但期货本身是充满巨大风险的。期货的杠杆性会将风险放大十倍以上。

做好头寸管理，是在中包装行业持久生存的必杀技。

君不见，中国入世后的数年间，油脂期市迎来了一轮超级大牛市。一些不懂得套保或者懂得套保却妄想“富贵险中求”的投机商，在现货和期货的双重飙升中被胜利冲昏了头脑，忽视风险管控，最后落得过破产清算“一夜回到解放前”的凄惨下场。

这是中国油脂行业的悲伤往事。行业的老人可能对这一轮中国民营油脂厂商的集体覆灭的惨痛记忆铭心刻骨。

只赚该赚的钱，不要妄想两头都赚。餐饮油行业虽然是个低毛利的行业，但盘子大，参与门槛不算高，人人皆可分得一杯羹，且风险可控。

但风险可控的前提是做好套保。花少量的期权费用便可蕴平市场波动的风险，稳妥的赚取加工费和品牌溢价，不香吗？

做好风控是参与中包装行业的开学第一课。第一门课没结业，其他的一切免谈。

产品需要创新

在中包装行业，提产品创新，可能会被人认为是外行。

中包装的规格、品种就那么几样，你还能玩出花来不是？

10L、20L；十公斤、20公斤；棕榈油、大豆油、菜籽油、再不济来点玉米油，一只手都能掰扯的过来，还怎么创新？

餐饮油作为中间产品，的的确确难以创新，但是不是完全就没有了创新的机会呢？

现在流行一个营销概念叫场景化营销。

什么意思呢？就是说要为产品找到每一个可能存在的消费场合，因时因地的解决顾客在各种不同的额场景下的消费痒点和痛点。

有些消费场景可能已经存在，而有些消费场景则需要自己去挖掘。

餐饮油厂商是否找到了餐饮业顾客的每一处消费场景，解决了他们的每一个痛点呢？

答案是否定的。

举一个栗子，笔者经常吃自助烤肉。而自助烤肉是需要自己放油的。一般商家会提供一个可多次使用的透明的塑料小油瓶。由于是多次使用，油瓶子总是脏兮兮油腻腻的。

出于职业的敏感性，笔者就会好奇为啥没有专门为自助烤肉行业提供小规格的一次性用的油品呢，一次性包装，可满足若干台次的用量，不需要反复回收。这样虽然包装的成本可能会贵一点，但是省去了商家反复灌装的人工成本。另外一次性的用油更干净更卫生，可提升品牌的档次。

每一个餐饮业的细分领域、每一个菜系用油都有一些细微的差别，我们能否根据不同菜系、不同的用餐场景研发不同的油种？我们能否站在厨师的角度设计产品的规格及包装？

老树都可以开花，创新无处不在，我们不要被行业的惰性束缚住了想象力。

渠道数字化建设

坦白的说，中包装行业的渠道管理是快消品行业里面做的最粗放的。

厂家的渠道信息躺在在文员的EXCEL表里，信息内容十分局限，最多做到半年更新一次，但是无法核实经销商提供的网点信息的真实性。

而经销商的渠道网点资料则储存在经销商老板或业务员的手机通讯录和脑子里，随时更新，但是无可寻踪，且信息残缺不全。

像酒水饮料、牛奶、零食等快消品品类渠道建设都已经进入了后通路精耕时代，但中包装行业仍停留在大批发的原始阶段。

中包装行业没有必要亦步亦趋地模仿以康师傅和两乐为代表的深度分销模式。作为中间品的的分销方式和直接消费品的分销方式差别还是蛮大的。但是有必要借鉴他们的网点精细化管理的思路。

作为中包装的经销商得建立自己的客户数据库，客户的信息得尽可能的详尽，至少得包含：客户的店名、地址、客户的姓名、联系方式（手机、座机、微信等）、日用油量、采购周期、后厨的负责人相关信息、结账方式及周期、其他原材料的供应商及同行业的竞争对手等等综合的全面的信息。而不是万年不变的一个姓、一个电话，凭感觉和记忆包打天下。

分销方式可以粗放，但是渠道数字化建设必须精细。特别是中小品牌，一定要在自己的覆盖的区域内实行网格化的管理。根据客户的采购周期及采购量、不断的优化配送周期及线路，要像外卖骑手调度系统一般，按照最优化线路，最准时、最准确的送达产品。理想的状态，是能做到每天业务员配送线上的客户都是当天准备下单的客户。

如果还抱着坐商的思维坐等客户电话下单配货，或是尽管是行商的方式但是还是随机访客，那么你就离淘汰不远了。

作为品牌方还得适度“触网“”，以美菜为代表的集采集配为餐饮业提供一站式服务的新型渠道商在崛起。他们有可能完全颠覆现在的分销模式。品牌方要提前布局。

至于具体是由厂家直接对接还是由当地经销商对接，是单一品牌运营，还是分品牌运营，是采取差异化定价还是线上线上统一价，这个得具体问题具体分析。新赛道对旧赛道的冲击是必然的，如何顺利过渡，找好平衡点，这个考验品牌方的智慧。

夯实品牌基础

中包装的品牌属性不强，并带有典型的地域属性。但品牌属性不强并不意味着完全没有品牌。

区域一线品牌相较于不入流的中小品牌，还是有一定的溢价能力。

以20L规格的大豆油为例。

一般来讲，一线品牌会有2-3元不等的溢价。在油的规格、品种、品质等同的情况下，非一线品牌要想撬动一线品牌的的终端客户，至少要折价2元以上。折算成吨的话，一吨差不多相差100元。而大部分大豆压榨厂商的正常的毛利也就几百块钱一吨。有时候，一两块钱的差别可能就是盈利和亏损的分界线。

所以，即使是品牌属性不强的中包装也绝对不能忽视品牌的建设。

作为非直接消费品的中间产品的的品牌工作该怎么做？

铺天盖地的广告轰炸既不可行又不经济，中包装的品牌建设得围绕两个着力点来开展。

第一个着力点是终端销售网点。

餐饮油的销售主通路还是传统的粮油店。区域中小品牌在自己的大本营要利用门头广告、专用货架、户外幌子（锦旗）等方式打造一批品牌形象店，乃至专卖店。如果是综合的粮油品牌可以自己单独建设，如果是单一的油脂品牌可以考虑和其他的非竞品品类合作共建。

第二个着力点是餐饮门店。

餐饮门店才是中包装最终的消费者。作为菜品最重要的食材之一的食用油受到消费者的关注度非常之高。我们外出就餐的时候可以看到不少服务理念超前的餐饮门店在最显眼的地方展示了了食材的样品，以便取得顾客的信任。

食用油企业可以在展示架上大做文章。让一个个展示架成为自己品牌宣传的窗口。经常合作的门店可以进行授牌。一些高档的门店，可以同商家一道打造差异化的非转基因的概念。

线下的品牌建设翻来覆去就那么简单的几招，学会了，用好了，臻于化境便能一招封喉无敌于天下。

专家判断新冠疫情可能会成为人类的“常驻病毒”，餐饮油市场未来几年可能都不太景气。

中小品牌在疫情防控常态化下如何守住自己的市场，需要在四个方面下功夫：

做好头寸管理。发展的首要前提便是活着，做好风险管控能确保品牌活得长久。

产品需要创新。不寻求新的突破，坐吃山空，等待你的便是淘汰的命运。

渠道数字化假设。渠道数字化建档必不可少，有了作战地图才能指挥若定。

夯实品牌基础。品牌建设非一日之功，点滴积累方能汇聚成川。

沧海横流，方显英雄本色。市场下行时期才是真正考验品牌韧劲的时候。

外练筋骨，内练心法，日拱一卒，久久为功，精细化管理才是中包装品牌在逆境中安身立命的生存之道。