飞机刚刚抵达北京首都机场，嘉吉全球CEO彭国瑞来不及倒时差，就直接奔赴东四环畔的一座酒店，出席每年一度的嘉吉 （中国）经理人年会。总部位于美国明尼阿波利斯的嘉吉公司是全球最大的农业综合企业，在全球68个国家都设有分支机构。
中国是嘉吉在全球成长最快的市场之一，而且未来的潜力巨大。2009财政年度，嘉吉公司总营业额达到1166亿美元，净利润33.3亿美元。在金融危机爆发之前的2008年，这两个数字分别是1204亿美元和39.5亿美元。在高风险、低利润的农业产业，这样的盈利水平近乎于奇迹。彭国瑞说，嘉吉不会放慢投资中国的步伐。事实上，他这次来中国的目的之一就是宣布一项名为“金钥匙”的在华投资项目。
尽管它在中国设立工厂多达34个，拥有5000多名员工，但这些工厂分属于化肥、饲料、油脂、玉米深加工等十多个不同的产业领域。它并没有像丰益国际那样，在单个产业和市场上占据绝对优势。那么，嘉吉该如何确定下一步的方向，以敲开中国市场大门呢？
嘉吉的优势在于其经营现代农业产业链的经验。这些经验包括复杂的风险管理系统、从田间到工厂的全程技术支持体系和统一的质量标准体系，还包括完善的农资、物流、贸易等配套支持系统。利用这些先进的管理工具，嘉吉从密西西比河边的一座谷仓，发展成为全球最大的农业综合企业。2009财政年度，嘉吉公司总营业额达到1166亿美元，净利润33.3亿美元。在金融危机爆发之前的2008年，这两个数字分别是1204亿美元和39.5亿美元。在以高风险、低利润为特征的农业行业，这样的盈利水平近乎于奇迹。
反观中国，嘉吉的这些经验和特长正是中国的农民和农业所需要的。对于嘉吉来说，则意味着在中国市场进一步发展的机会。
这家公司历来以注重长期投资著称，它擅长于通过跟客户分享自己的经验和最新成果，培养忠诚于自己的客户。更重要的是，嘉吉公司本身是一个农产品供应链服务提供商，作为一个全球性的公司，嘉吉在供应链管理方面有着丰富的经验。它可以根据客户的需要，对其供应链进行优化，提供从问题的解答、实际的解决方案到高效的执行一条龙服务。比如，当客户需要建立新的工厂时，嘉吉公司会为它提供运输、仓储和存货管理等方面的知识，帮助优化其供应链设计，从而为客户降低10%的供应链管理成本。
除了下游的客户，嘉吉也在为上游原材料供应商--来自全球68个国家的农民提供帮助。中国目前已有至少210万农民接受了嘉吉公司帮助，这些帮助不仅包括农牧业的技术指导，也包括对农场经营管理模式的优化，以及如何更加高效地利用市场和贸易引导自己的生产。
这些农民都是嘉吉公司潜在的合作伙伴。帮助这些农民改进生产和经营水平，嘉吉公司也将从中直接或间接地获得回报。接受培训的农民将更倾向于购买嘉吉的生产资料，比如牲畜饲料和化肥，这是直接的收益。除此之外，这些农民将生产出更多符合嘉吉公司标准的原材料，也将有助于提高嘉吉的生产效率和产品质量。
彭国瑞正在考虑的是，在向中国消费者推销产品的同时，通过和更多的中国农民及客户分享其全球经验，这也正是他提出“金钥匙”项目的初衷。
这个项目的目标之一是，在未来五年内，帮助超过50万农民接受嘉吉公司的养殖和种植技术培训，其中一些人还将被送到国外的大学，学习全球最领先的养殖技术和农场管理方法。另外，嘉吉公司还计划在未来三年内，向其产业链上的供应商、中小型养殖户以及普通农户进行风险管理培训，“以提升他们正确对待市场风险的能力，洞悉市场变化，及时调整经营战略，从而保证稳定的经营收入和持续盈利的能力。”
彭国瑞说，“我们打算在中国建立一个创新中心，和我们的客户分享风险管理和供应链的管理。因为这也是嘉吉多年以来累积下来的经验和特长，我们希望和客户分享这些经验。”
八年创造一个新嘉吉
经济观察报：一个家族企业能够持续经营146年，并取得这样大的成就，嘉吉在过去的发展是否一帆风顺？
彭国瑞：肯定不是的，嘉吉的发展历史也是起起伏伏的。我们遭遇过的最严重的危机是1930年代的大萧条。像很多美国公司一样，嘉吉当时也面临着破产和关门。但在大家的努力下，这家公司还是度过了“寒冬”.
事实上，嘉吉真正的起飞是在第二次世界大战之后。1950年代，嘉吉迈出了国际化的第一步，不过只是在加拿大蒙特利尔设立了分公司而已。从那时起，嘉吉公司开始意识到如果要成功，必须要依靠全球发展战略。
1960年代，掌管公司的嘉吉家族和麦克米伦家族的管理人员相继过世，而且间隔很短。两个家族开始退出公司的日常经营管理。到1995年惠特尼o麦克米伦先生退休之后，这个企业就完全从家族经营转变成由职业经理人打理。这是一个非常大的转折。
经济观察报：嘉吉的成功的原因是什么？
彭国瑞：首先是嘉吉所有者的承诺。1960年代初，两大家族决定退出公司日常经营管理的同时，也要求保持企业的家族所有制，他们承诺将绝大部分的资源进行再投资，并且要求经理人从这一点来规划企业今后的发展。可以说，这个承诺构成了嘉吉成功的基础。第二是这个公司有着独特的员工发展计划，让企业部署的宏观战略的顺利实施成为可能。简单地说，在员工培养方面，我们是秉持着长期发展的目的，让员工从长远的角度出发来更好地工作，关注自己的行为，关注自己的做人原则，以主人态度工作。第三是因为我们所从事的行业--农业和风险管理，不管在哪个国家、什么样的环境，都是社会发展非常重要的一个领域。
经济观察报：“八年创造一个新嘉吉”,“新”在哪里？
彭国瑞：“新”不是指一个完全不同的公司，我们的核心价值还在，各种各样的业务活动还在，能力还是保持以前的状态。这里指的主要是资产规模，也就是说再过八年要达到目前规模的两倍，同时还包括业务领域的拓展以及新市场的开发。我们从嘉吉公司创建到现在花了一百多年的时间，达到了目前的规模，过八年再翻一倍，这个目标还是比较远大的。
成功的秘密
经济观察报：为什么嘉吉要保持家族所有制？
彭国瑞：尽管1960年代初的两大家族会议决定保持嘉吉的家族所有制，但事实上，企业所有人可以在任何时候决定把它转变为一个公共企业，但是目前为止他们还不打算这么做。
经济观察报：但是如果上市融资的话，是不是可以发展的更快一些？
彭国瑞：这个问题有一个假设前提，就是嘉吉公司目前的资金不够，或者拓展的资金不够。但是实际上这在嘉吉公司的历史上是很少见的。嘉吉有充足的现金流来扩展自己的业务，如果比较一下上市公司的红利政策，以及它们的收入的话，你会发现，嘉吉公司做得是非常好的。
我们做出了很大的努力来保证嘉吉公司继续作为一家非上市公司存在下去。与此同时，我们也竭尽全力确保全体员工，包括管理层能够参与、分享公司的成功。虽然我们的手中并没有和上市公司一模一样的工具或者是手段，但是我们也做了很多努力，也有很多其他手段和工具来确保员工能够分享公司的成长。
嘉吉公司给员工最重要的承诺是：公司会不断扩大、不断成长，在过去30多年中，公司现金流有90%都进行了再投资，也就是说公司所有者获得的不到10%,这样就确保有足够的资金不断做出重大投资。
作为一家非上市公司，我们能够寻求长远的发展，不会在市场一出现风波就赶紧退出。让我感到非常自豪的是，在非洲很多地区，当其他许多公司相继退出后，嘉吉公司一直待在原地发展。
经济观察报：你提到的一个成功因素是忠诚而热忱的员工。我听说你已经在嘉吉公司服务36年了，从一个培训生开始，一直成长为CEO?
彭国瑞：的确，我一毕业就到嘉吉公司了，当时只是想实习。因此我很诚实地对面试官说，我很想在嘉吉公司工作，但是两年之后我可能要回到我父亲的农庄里工作。
但是随后我发现这个公司成长太快了，而且公司承诺，不管挣多少钱，都会把利润的大部分用来再次投入，而且它确实是这么做的，大量的现金流都被投入到了新的领域、新的行业、新的事业部。这让我觉得非常振奋，觉得这个家族非常有远见。大部分的嘉吉员工都用毕生精力为这家公司服务，工作30多年还只能算作“小孩子”.
最重要的一点就是要珍视这些人才的想法，聆听你的员工，并为他们提供财务上的支持，让他们把热情和想法转变成事实。另外，企业如果想留住人才，就要让员工有一种自豪感和归属感。
多元化和产业链
经济观察报：嘉吉是个传统农业企业，但它又被称为全球多元化 （航运、钢铁、金融）经营最成功的企业。你如何理解这种多元化战略？
彭国瑞：每个公司在其发展过程中都会逐渐拓展自己的业务领域，但一个成功的多元化企业一定会把注意力集中在自己专长的领域。比如嘉吉的业务基础仍然是谷作物和油籽行业，在这个基础上，我们在产业链和业务范围上自然延伸，比如说从谷物油籽生产和贸易逐渐拓展到加工毛油和面粉、调料等等。
经济观察报：但是嘉吉还从农业跨越到钢铁行业。
彭国瑞：这主要和我们当时强大的干散货运输能力紧密相关。当然，我们的加工能力也很强，能够为克莱斯勒、波音这样的企业提供一些特殊产品。此外，考虑到钢铁行业目前在市场上的价格浮动非常大，而我们的原材料用的是废钢废铁，而不是铁矿石，具备较强的风险管理能力。所以，我们完全具备开拓钢铁行业所需要的技能。
经济观察报：嘉吉更多是做B2B而很少涉及B2C的业务，这是出于利润最大化的考虑还是出于风险管理的考虑？
彭国瑞：嘉吉的业务绝大多数是B2B,当然也有一部分B2C业务。因为我们觉得，嘉吉所有的专业技能更适合做B2B.B2B和B2C是两个完全不同的业务模式，像嘉吉这样的公司如果转型做B2C,整个管理层的管理理念以及核心能力都需要转型。我们将更多地面临消费者，还有新的产品开发、广告等各方面的业务。“Pillberry”和“通用磨坊”曾经是嘉吉公司主要的竞争对手，都是从谷物贸易开始进入到农产品加工。但是我们看到了它们随后的历史演变，它们都尝试转型建立B2C的架构，一方面想保持深厚的农业基础，另外一方面也开始关注消费品领域。但是逐渐的，你会发现它们的农业根越来越弱，因为农业基础和B-C业务是很难两全的，以至于这些公司到最后只能越来越多地发展B2C的业务。
