大家要目标一致，心要通；心通则万事通；目标大了，心胸自然会大，看得会远。 ——宁高宁

　　2006年3月19日，星期一，中谷会议室。中国粮油食品（集团）有限公司（下称中粮）与中谷粮油集团公司（下称中谷）在这里举行正式合并后的第一次双方讨论会。整个上午，中粮董事长宁高宁，总经理刘福春，中谷总经理张建辉，还有中粮其他高层都坐在了这里。在这次会议上，张建辉出于个人健康原因请辞修养，中粮物流部兼总裁助理栗明成为新中谷掌舵人。

　　至此，中国国内最大规模航母级大粮商宣告正式启航。重组后的中粮资产规模将增加100多亿，达到约700亿元人民币。

　　本文以下将藉此对中粮企业发展战略予以初步的系统梳理，供相关企业在发展中借鉴。

　　一、企业简介

　　中粮（英文简称"COFCO"），成立于1952年，是中国国内最大的进出口公司之一，也是中国最大的食品生产企业，是可口可乐公司在中国的中方合作者。目前三大主业是：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；酒店、房地产开发经营。形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。截至2004年底，中粮集团总资产598亿元，净资产152亿元。旗下拥有2家境内上市公司（深宝恒[1]和ST屯河）和1家香港上市公司（中粮国际[2]）。

　　中谷，成立于1994年，由原粮食部、商业部、内贸部等部门国有粮油经营实体改制而来，是中国目前最大的国有粮油流通企业之一。目前两大主业是：粮油饲料贸易、仓储、加工及物流；相关工程技术研发、服务。现拥有16家子公司和5个国家级科研院所；总资产超过100亿元。

　　二、重组进程

　　2005年1月，国资委确认并公布首批49家中央企业主业，明确要求中央企业应集中力量做好主业。李融荣说“央企进不了前三名就重组”，这意味着一部分央企不可避免将面临大规模整合。

　　2005年上半年，宁高宁和张建辉开始谋划合并。

　　2005年10月，国资委形成比较明确的意见。

　　2005年12月初，中粮、中谷合并获国资委批准。李荣融表示，中谷粮油和中粮集团两家公司的主业有很多重合，有必要重组，而且重组的效果也会很好。

　　2006年3月17日，国资委正式发布通报称，中谷粮油集团公司并入中国粮油食品（集团）有限公司的重组事宜已经国务院批准，中谷粮油集团公司将成为中国粮油食品（集团）有限公司的全资子公司。

　　三、中粮并购整合战略实施

　　事实上，中粮重组中谷只是中粮整个并购整合战略的一个部分。2004年，宁高宁由华润集团空降到中粮，接替其前任董事长周明臣；自此拉开了中粮转型的大幕。“转型做一个专业化的、有技术、有品牌、有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。”产业资本与金融资本的紧密结合是这次中粮转型的主要路径，而并购整合则无疑是这种紧密结合的当然手法。

　　2004年8月，中粮国际收购新疆ST屯河（600737），涉及资产金额合计50.79亿元。

　　2004年11月，并入中国土产畜产进出口总公司。

　　2005年7月，与四川省成都市武侯区政府签订共建成都西南物流中心协议，项目总投资19亿元、占地1200亩，预计4年内建成。

　　2005年9月，竞拍获得兴业银行1亿股股权，占总股本2.5%，为兴业银行第七大股东。

　　2005年11月，开始洽谈并购吉粮等区域性粮食集团。

　　2005年12月，重组中谷粮油获国资委批准。

　　2005年12月，收购新疆塔原红花有限责任公司100%股份。2006年1月22日在乌鲁木齐举行项目签约仪式。

　　2006年2月，在天津临港工业区投资4800万美元建设大豆蛋白深加工的高科技生物化工项目。一期项目建成后将成为北方重要的大豆蛋白加工、储运中心，预计全年产品销售收入31亿元，年利润总额约8200万元。

　　2006年3月，与沈阳市签订协议，决定在“十一五”期间，向沈阳投入不低于100亿元的资金，建设北方地区最大农产品深加工基地——沈北中粮产业园。重点发展玉米、小麦及相关农产品深加工的产业体系，并在此基础上，进一步开发具有市场发展潜力的大豆深加工等项目。

　　2006年3月，重组中谷粮油获国务院批准。

　　2006年3月，历经两年收购深宝恒A（000031）。并将其变更为中粮地产（集团）股份有限公司。

　　四、中粮战略剖析

　　回顾上述中粮并购整合史，我们不难发现这一系列并购投资都是围绕着一个目标和三项主业展开的。

　　这个目标就是：奉GE为标杆，实施实业化、国际化、集团化、多元化战略，实现产业资本与金融资本的紧密结合，到2010年再造一个新中粮。

　　三项主业（见前）则分别由四大板块承担：一是中粮粮油进出口公司，从事粮油、食品的贸易，主要是进出口业务，也有部分转口业务；二是中粮国际，从事粮油食品的生产加工与制造，包括福临门食用油、金帝巧克力、长城葡萄酒、中粮面粉、中粮麦芽等系列产品；三是鹏利国际，从事以凯莱酒店为代表的房地产、酒店业务，迄今已在国内开发500多万平米的物业；四是金融板块，包括期货经纪、财务公司、中英人寿、中怡保险，从事产业资本和金融资本嫁接服务。

　　(一)实业化和多元化战略

　　中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业等。以下重点评述前两个。

　　1、  食品制造业

　　中粮国际在其网站中宣称自身企业的愿景是成为中国食品行业品牌消费品的领袖公司，成为海外投资者进入中国食品市场的重要渠道。并将自己定位为中国食品行业具有领导地位的品牌消费品经营者。其主要战略是：通过实施消费品品牌战略，以品牌、渠道与研发为引擎，充分发挥一体化经营公司各业务单元的协同效应，带动公司的转型与发展；以股东利益最大化为原则，提高公司整体盈利水平。

　　为此，中粮国际将采取一系列战略措施来获得战略实现，主要是：

　　（1）根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力。

　　（2）根据评估结果，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

　　（3）现有业务有机成长，例如加大小包装油的营销力度，研究福临门品牌的延伸可能，扩展酒业品牌系列，向高档糖果产品扩展，以及发展面粉高附加值产品。

　　（4）新业务拓展：探讨集团业务注入的可能性，新成长业务的发现与培育，外部收购兼并。

　　鉴于油脂业务在中粮国际中占有绝对比重，该业务单元所实施的规划更有代表性：

　　（1）完善产品结构，调整产能布局：

　　A、除原有小包装油品种外，公司积极生产毛利率相对大豆油高的新品种小包装食用油，例如葵花籽油、红花籽油作为高端食用油，以「滋采」为其品牌向市场推出，以适应国内食用油消费日趋多样化、细分化和高档化的需求。将小包装食用油相对食用散油的比例从过往的35%和65%之比上升至40%和60%。

　　B、增加特种油脂，特殊油种类和其它高附加值的大豆深加工下游产品：在2005年度内，公司已开始生产卵磷脂。现已实现销售3,394吨。

　　C、在山东新建花生榨油厂，拟在湖北建立菜籽油的生产和灌装厂，在新疆建立特种油料加工厂等。

　　（2）强化成本和风险控制：

　　A、凭借多年形成的完整产业链优势降低生产成本，拓宽原料采购渠道，加强采购管理，并利用多年成熟的贸易经验控制成本和风险。

　　B、推进内部整合工作，进一步降低成本，提高效率。

　　C、共享与协同原料采购、生产与物流设施。

　　（3）坚持统一、协同、推广、延伸的食品消费品品牌发展战略，实现股东价值最大化：继续推动「福临门」和「滋采」品牌建设，提高福临门品牌知名度美誉度，研究和实施品牌延伸战略，开发福临门品牌系列产品；拓展销售渠道，争取更大的市场占有率。

　　（4）研发新产品与拓展新业务

　　A、加大研发投入和研发中心发展，积极适应产品结构调整，提高行业竞争能力，为本业务注入新的增长动力。

　　B、以增加公司价值为目标，着眼于长期健康发展，寻求外部增长的机会，增强公司的竞争能力和持续发展能力。现阶段主要为发展物流地产。

　　（5）提高营销水平，加大营销力度，整合与共享营销渠道和网络，提高市场占有率；特别是加强品牌小包装油的营销力度，提高小包装油及其中高毛利率品种的销售比重。

　　（6）完善物流网络，加强市场控制力度：在主要销售区建立中转仓库等物流设施；

　　我们认为，中粮国际在食品制造业这样一个需求稳定增长、行业集中度相对不高、规模效应显著、靠资本运营的传统行业中，具有以下比较优势：

　　（1）一批在中国家喻户晓的消费品知名品牌：“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“COFCO”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等。市场份额稳固。

　　（2）贸易优势。承担了我国95％以上的粮食进出口贸易业务。通过粮油贸易为龙头，一是带动实业投资，使粮油产业化、企业上规模更容易；二是带动期货等金融服务业发展，掌握全球粮油价格走势，比单纯的期货公司更有避险、保值优势。

　　（3）生产基地规模庞大，遍及全国。

　　（4）拥有一支素质较高的生产管理、市场策划、营销专业团队，以及一个覆盖全国的销售网络。

　　（5）多年营运稳健，收入、盈利成长以及财务状况健康。近三年资产负债率均在40—50%之间。

　　然而，显然中粮也具有明显的弱势，这主要体现在物流、产品技术两方面。

　　（1）物流方面：由于国内粮油内、外贸的旧体制，中粮内、外贸一体化经营一直难以实现，在国内缺少粮油专用码头、仓储等基础设施，导致中粮的粮油物流体系严重滞后。

　　（2）产品技术方面：一段时间来，中粮在产品研发方面处于劣势，其产品更新换代较慢，产品结构简单化、附加价值不高。

　　此次中粮重组中谷，也正是看重了中谷在上述两方面的优势：300万吨仓容的粮库，5家国家级粮油科研设计院所，擅长国内贸易，在国内重点经营珠江、长江、黄河流域和东北、内蒙古、京津塘地区五大区域，构建了粮食、油脂、饲料、科技工程四个产业链条和购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发四大运营体系。

　　而由上可知，物流和研发战略在整个中粮战略规划中占有重要地位，其中最为关键的是掌握整个粮食流通的整体价值链。

　　根据中粮粮油主业总体发展战略，中粮集团将结合粮油进出口、加工和物流业务，按照优化资源配置、优势互补的原则，调整业务架构，具体规划企业物流和市场网络建设，实现专业化分工、市场化对接，充分发挥协同效应，形成整体竞争优势，提高各种食品研发、营销整体性，构建国内最大、最完善、最具市场竞争力的大宗粮食贸易、物流体系，使中粮成为中国粮食内、外贸一体化经营的主渠道和粮食贸易、物流行业的领导者，成为具有国际竞争力的、主导我国粮食市场化流通、加工的大粮商——以仓储为基础、工业为支柱、贸易为龙头、物流为延伸的大型粮食跨国公司和粮食企业集团。

　　2、房地产业

　　勿庸置疑，尽管目前受到国家宏观调控的影响，房地产业仍是近年中国发展最快且最具市场规模和潜力的行业。

　　2003年前，中粮的地产业务一直由鹏利国际地产集团[4]经营。在其退市后，中粮就开始在国内外寻求新的融资平台，以整合其旗下地产业资产。于是开始了长达两年收购深宝恒的旷日行动。

　　深宝恒，1993年在深交所上市，为深圳本地老牌房地产上市公司之一，目前拥有120万平方米的工业厂房，其中约有20万~30万平方米可转化为商业用途；在深圳宝安城区等地拥有约50万建筑平方米的商住用土地储备。

　　根据中粮发展规划，中粮将在收购完成以后，逐步把优质房地产开发业务注入深宝恒；并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司。

　　综上两个个行业的分析，我们认为，扩大规模、再造一个网络、进行有限度的相关多元化、增强主业实力，是中粮目前的主要战略任务。

　　（二）集团化战略

　　从目前中粮对所属五大业务群[5]及下属公司的管理模式上看，我们认为，未来中粮在集团化运作方面的主要挑战将来自于以下两方面：

　　一是业务和管理架构演变。能否整合现有各业务群和新并入企业，如中土畜、中谷，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

　　宁高宁曾说，一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。而现在的中粮就是这样一种现状。现有业务群和新并购公司均作为独立运营的战略业务单元，尚未完全实现基于统一目标、整体利益和职能、责任、流程、信息关联性的业务架构整合和流程梳理。供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都还有待加强。中粮国际近三年的总资产报酬率均在5-6%左右，净资产收益率平均在7%左右，并呈现逐年下降趋势。

　　二是集团中央控制系统建立。能否建立“以人为本、权责明确、决策科学、体系完善、运行有效、监督有力”的管理系统，将极大地影响到中粮在未来发展中有效、规范进行公司治理和管控，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。

　　中粮国际曾披露一些子公司在公司治理与管控方面的措施：

　　A、统一财务管理、客户关系以及企业文化

　　B、完善公司治理结构，加强团队建设，建立有效的激励机制，增强公司控制力

　　C、进一步提高公司透明度，完善与投资者的沟通机制

　　我们认为，尽管中粮内部各子公司和管理机构都已建立起比较全面的营运和职能管理系统；但是中粮在集团化中央控制系统建立方面还应迈出更大的步伐。这包括建立具有强大控制力的统一财务系统（涵盖各业务群），建立涵盖科学决策、主导责任负责制、授权、人力资源管理、团队建设、信息管理的组织管理系统，建立成本管理系统，建立绩效激励一体化管理系统。

　　此外，未来中粮发展过程中也应更加关注以下两个问题：

　　1、股权结构：

　　股权设置关系到公司控制、治理、风险管理、决策机制等重大事项。中粮在股权结构方面的安排对未来发展的影响，如中粮国际与ADM、WILMAR公司的合作在面对共同市场中的竞争关系时，还有待进一步考量。

　　2、企业文化

　　到目前为止，中粮的企业文化水平远远落后于其经营发展；各子公司各自为政，自炼文化，核心价值观缺乏系统性和完整性，公司形象定位模糊，对外宣传多角化，公司品牌和产品品牌关联性不高。

　　对此，中粮应对集团文化进行统一、规范、提炼和塑造，对公司形象进行定位，传播主导价值观。而不断新并入的企业也切需统一的理念、核心价值观进行文化整合。

　　（三）国际化战略

　　就目前所掌握的资料来讲，中粮尚未公布有实质性内容的国际化行动规划。在此也不再赘述。

　　（四）战略审视

　　1、关于专业化与多元化

　　在中粮的三个主业中，前两个有一定的相关性，而房地产业则完全属于不同门类的行业。“既不能把鸡蛋放在不同篮子里，但也要强调专业化的优势”，宁高宁认为外贸型的企业在政策环境可能变化下，就必须转型为以产业、实业为根本的企业，同时搞有限相关的多元化。

　　我们认为，在中国现阶段，专业化是一般，多元化是特殊。从GE实践来看，多元化需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念来支持。因此，对大多数缺乏这样特殊结构和能力的公司来讲，一般的规律只能是诺基亚式的道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业来获得足够的财政支持。专业化是中国企业最基本的发展战略，是企业具备比较优势的源泉。从这个意义讲，中粮在现有内部经营管理环境下，还不太适合进行更多的多元化，在其现有主业上进行专业化必须更坚决一些。

　　我们认为，中粮进行专业化的主要路径可以是：

　　A、行业聚焦，产品聚焦，并不断创新。“行业一体化”与“市场多元化”内在辩证的统一，是专业化之路的真谛所在，并因此铸就核心竞争力。

　　B、跨地域经营。合理集中与分散资源，提升与建立管控能力和系统，引导内部人力资源发展，追求稳定投资回报。

　　C、规范化经营。集约化整合，系统化流程，规范化制度，确保优势竞争地位。

　　D、科学制定企业目标和配置资源，长远规划，克制盲目冲动，把握扩张节奏。

　　2、关于核心竞争力

　　通用电气公司前CEO韦尔奇曾说过，要么第一，要么第二，要不你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门。

　　中粮作为国内粮油行业龙头企业，其行业竞争力并不强，业务发展也不够稳定。竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失可能是中粮目前最大的隐痛。“目前我们这个企业里，还没有真正实现价值链的循环……任何价值链里面不具备真正竞争力的，或者是价值链里面组合不合理的公司，最终一定会出问题”（宁高宁）。更重要的是一个主业核心竞争力不突出的企业在一个日益国际化的市场格局中“无芯”竞争将是非常危险的。

　　同时，中粮现阶段进行的一系列并购、扩充规模是否有助于形成核心竞争力？应该说，要继续保持行业领导地位，企业不做大、不奉行规模效应是不行的，但是一定要对大的概念有非常明确的认识。做大只不过是企业发展过程中的一种结果；有时问题就出现在做大的时候，特别是当它排在第一位的时候。始终不要忘记公司做大的基本目标是企业盈利，而其终极目标是公司存在的价值。

　　中粮培育核心竞争力的主要路径可以是：

　　内敛：以企业战略定位为基础，以专业化发展为手段，从中粮现有的品牌、人才、市场网络等具有相对竞争优势的核心资源切入，带动企业知识库、创新机制、管理、文化、资源、技术、服务等其他核心资源整合，建立独立的研发系统、有效的管理平台、系统化的公司治理和管控体系、先进适用的企业文化，提高集团管理运作能力和创新吸收能力，发挥“沃尔玛”式效应。

　　不过，中粮在培育企业核心竞争力时，要注意不能将其与个别核心人才无限捆绑。企业必须把核心竞争力培育机制和核心资源纳入流程，将每一种个人能力吸收进企业的知识体系中来，将个人属性的初始核心知识企业化。

　　外展：以核心竞争力为目标，通过市场手段来获得企业所需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才；与具有互补优势的企业建立战略联盟或并购具有某种比较优势的企业和团体。中粮现在的并购整合和未来可能的国际化不过是外展的一种手段和过程。因此，在这个过程中，中粮要警惕外展时所带来的种种危机和巨大风险。只有当有了足够强大的整合能力、纠错能力和平衡能力，才能确保外展成功。

　　五、结束语

　　中粮并入式重组中谷，只是中国粮油行业快速整合期中众多并购案例中的一例，有关重组的期望和对国内相关行业的影响还有待中粮不断梳理、整合自身各产业，并针对两家公司不同问题进行细致规划后进一步观察。我们祝愿中粮在“崇尚规模效应、有限相关多元化以及缔造核心竞争力”的道路上一路走好，基业长青。